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Bom senso

19/06/2007

Sérgio Werther Duque-Estrada


Sem dúvida Descartes, no seu célebre "O discurso do método" estava correto ao conjecturar que o bom senso é a coisa mais bem dividida do mundo, pois todos sempre dizem dele já ter o suficiente. Na minha primeira palestra sobre as o cenário economico-financeiro das IES , proferida em um seminário no Semesp em DATA 2002, expus para uma platéia que deve ter me achado um verdadeiro ET, slides que continham alertas sobre as possibilidades de desparecimento de IES tradicionais, de fusões e aquisições de instituições, de crises financeiras. A grande maioria achava impossível tais fatos acontecerem com suas instituições - todos tinham "bom senso" suficiente para saber o que estava acontecendo dentro da "sua casa", e o que eu alertava - a necessidade de profissionalização, de gestão empresarial, de transparência economico-finaceira - seguramente era um alerta para o seu vizinho, jamais para si.

Procurei reforçar os conceitos em outras palestras que proferi: o setor não seria nada original. Afinal, diversos outros já haviam experimentado o mesmo destino, tais como o têxtil, o de autopeças, o bancário, o de alimentos, isso só para ficar em alguns dos mais relevantes.  Mas só de dois anos para cá, com as "baixas" resultantes das guerras de preço, do excesso de oferta, da competição que não raro rompeu os limites da ética, é que minhas palavras pareceram ter algum bom senso.  Assim, aproveitando os últimos acontecimentos que estão causando tsunamis no setor (como a recente compra da Jorge Amado em Salvador, e a abertura de capital da Uninhanguera (Anhanguera Educacional S.A., com um espetacular múltiplo de Ebitda jamais visto, mesmo em mercados mais desenvolvidos e maduros), volto à carga com meu moto: independentemente da condição da IES , de consolidadora ou de consolidada, dois fatores são fundamentais para a valorização do empreendimento e até mesmo para a sua sobrevivência: (i) planejamento estratégico aliado a uma (ii) gestão profissional.

O que os setores acima mencionados têm em comum com o de ensino superior? A necessidade de qualidade com escala, o que exige eficácia e eficiência operacional e administrativa, conceitos que não eram muito valorizados nas IES , com algumas poucas e honrosas exceções. Nada do que se envergonhar, afinal os mantenedores estariam em excelente companhia: banqueiros e grandes industriais que viram seus negócios desaparecerem ao final de uma geração.  Claro que o "fator sorte" tem sua importância, mas sozinha ela não sustenta um bom negócio por muito tempo: é preciso confirmar a sorte com tecnologia, com análises qualitativas e quantitativas.

Algumas perguntas nos são feitas com certa freqüência, e creio que reproduzi-las aqui, com as respostas que oferecemos, pode ilustrar com clareza e de forma sucinta, as razões fundamentais para que a IES coMEC em a se planejar e a aderir a formatos de gestão profissional - a largada já foi dada há algum tempo. Resta saber quem chegará até a reta final.

P: O planejamento estratégico só dá resultados no longo prazo?
Definitivamente, não. Um planejamento estratégico deve contemplar objetivos de curto, médio e longo prazos. Por exemplo, a formação de um comitê estratégico que reúna representantes das áreas acadêmica, marketing, financeira e TI é um passo muito saudável que pode ser tomado imediatamente. Na grande maioria das IES a gestão não segue modelos matriciais, as estruturas são verticalizadas, e dificultam a troca de experiências, de dúvidas, de busca de soluções em conjunto.  A área acadêmica foca em questões acadêmicas, sem muito contato, por exemplo, com a financeira. No entanto, nosso entendimento é que cada curso é uma unidade de negócio, e cada coordenador ou diretor, um gerente executivo, que cuida de uma matriz receita x custos (diretos e indiretos).

P: Essa abordagem não torna o ensino superior mercantilista?
Dependerá fundamentalmente do posicionamento que os mantenedores quiserem imprimir na sua instituição. Acreditamos que as instituições ditas "diplomadoras" não terão espaço no mercado, é uma questão de tempo. Educação de massa não quer dizer de má qualidade. Para entregar qualidade com escala é preciso planejamento, investimentos em tecnologia, em desenvolvimento de novos modelos de ensino, com a utilização, por exemplo, da educação à distância, e de estratégias de ensalamento que aumentem a média de alunos por sala de aula. Isso é obviamente possível: pense nas universidades americanas mais renomadas- certas aulas são dadas em enormes auditórios.

P: Quais os passos fundamentais do planejamento estratégico?
Para começar, teremos três pilares fundamentais: (1) Acadêmico - Qual a performance da IES ? Qual sua média de alunos por sala de aula? Qual sua relação candidato/vaga média e por curso, e qual a sua relação de matrículas/candidatos (2) Mercadológico - Qual o mercado-alvo da IES ? O que este mercado deseja? A que custo consegue-se entregar o serviço desejado? Qual o modelo de negócio que atende a este objetivo (ou seja, modelo baseado em escala ou em nicho)? (3) Financeiro - Qual o Ebitda de cada curso? Qual a sua estrutura de custo fixo e como ela se compara em relação ao mercado? Aonde estão os pontos que destroem valor econômico-financeiro? Responder a essas questões permitirá a IES verificar se está em rota de colisão com o desastre ou rumando para águas tranquilas.

P: Sob a ótica financeira, quais as ferramentas imprescindíveis?
(1) Orçamento, mas não aquele de "retrovisor", que só oferece uma visão do que já aconteceu, e sim aquele que oferece uma ferramenta de acompanhamento dos gastos futuros, do previsto para o próximo semestre/ano. (2) Fluxo de Caixa; (3) Análise de viabilidade economico-financeira para toda e qualquer atividade que demande investimento da IES ; (4) Balanced Scorecard (BSC), que, simplificadamente, avalia o cumprimento de metas qualitativas e quantitativas, e identifica claramente os desempenhos individuais. Importante ressaltar que o orçamento deve ser uma ferramenta compartilhada por todos na IES , sobretudo pela área acadêmica. É um instrumento essencial de planejamento, e permite a adoção da cultura da meritocracia, através da complementação com o BSC (o BSC não deve ser inserido sem antes o orçamento estar funcionando plenamente). Antes de implementar um BSC, a IES pode fazer um ensaio com um "plano de metas" simplificado, por área.

P: E sob a ótica acadêmica e estratégica?
Deixar os cursos enxutos, com professores dedicados, preferencialmente em regime TI, pois essa situação de professor dando aula em 2, 3 ou mais instituições dificilmente gera vantagens competitivas; agrupar turmas com disciplinas afins (ex: alunos de contabilidade, administração e economia compartilhando a mesma aula de matemática financeira); maximizar a relação aluno por sala de aula; engajar professores e diretores na redução da inadimplência e na evasão. Sob a ótica estratégica, o lógico é definir sua vantagem competitiva, sua área de excelência, e investir nela.

Seja para manter-se independente, ou tornar-se consolidador, ou ainda, consolidado, a recompensa do planejamento é óbvia: ela agrega valor ao empreendimento. Planejar é definir aonde se quer chegar - afinal, quem não sabe como e aonde quer chegar, certamente terá seu destino determinado por terceiros.

Sérgio Werther Duque-Estrada é sócio da Valormax Consultoria Financeira. Tem 28 anos de experiência profissional. Foi diretor-executivo dos bancos JP Morgan Chase, Socimer e BankBoston, e assessor da presidência do BNDES. Formado pela FGV, com pós-graduação pela PUC e MBA pela New York University (Stern School of Business), dentre vários cursos de administração e marketing.

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