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Revista 29 - Mar/Abr 2006

Gestão Globalizada

 
 Por Trama Comunicação

Os novos conceitos de economia em escala mundial tiveram efeitos transformadores
em quase todos os setores desde meados da década de 80. Somado a isso, a revolução tecnológica inaugurou a "sociedade do conhecimento" e, conseqüentemente, transformações profundas nas formas de fazer negócios. O setor da educação tardou um pouco a sentir os efeitos, mas o século 21 chegou e, finalmente, as instituições de ensino superior privado tomaram consciência de que não conseguirão sobreviver sem uma administração moderna, alinhada às mais recentes tendências de gestão em todos os escopos da escola.

Foi um processo complicado para muitas escolas, que possuíam estruturas
familiares e uma resistência muito grande de enxergar sua instituição como uma empresa. Mal esses proprietários tiveram oportunidade de assimilar os novos conceitos, um novo desafi o: grupos estrangeiros de grande expressão começaram a estudar o País e entraram no mercado com grandes ambições, ampla experiência e diversas vantagens competitivas.

O primeiro grupo a causar grande impacto foi a Laureate, que comprou a
Universidade Anhembi Morumbi. Ainda é cedo para medir os frutos dessa transação, mas não é difícil prever o que vai acontecer: com a excelência administrativa de um grupo internacional de sucesso e a consolidação que já possuía
no mercado brasileiro, a tendência é de um crescimento avassalador e ocupação
de uma fatia muito ampla do mercado. Nesse processo, muitas irão perder.

Nesta edição, a Revista @prender busca saber o que deve ser feito para
internacionalizar os estabelecimentos e aproveitar os benefícios de já estarem
estabelecidos no país, além de analisar algumas das 200 melhores IES do mundo
relacionadas no ranking do jornal inglês The Times

Qualidade internacional


Instituições brasileiras de sucesso demonstram que gestão globalizada já é realidade no País

 

Desde a regularização da Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB), em 1997, quando foi iniciado o processo de flexibilização do ensino superior no Brasil, uma parte deste setor estava na expectativa de receber novos entrantes no País, enquanto se preparava para a nova realidade que iria se estabelecer. Os estudiosos do mercado provavelmente já sabiam qual seria o perfil dos novos players: viriam para competir em blocos, mas com expertise focada em segmentos e possuíam programas curriculares estruturados para atender ao mercado e flexíveis para se adaptar
às mudanças da sociedade.

 

Globalizar a gestão
acadêmica e administrativa
e aproveitar o fato de já estar
estabelecido no Brasil passou
a ser o desafi o dos principais
gestores do ensino superior

 

Globalizar a gestão acadêmica e administrativa e aproveitar o fato de já estar estabelecido no Brasil passou a ser o desafi o dos principais gestores. A Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas (Fucape) é uma das que já previam esse cenário. Para competir com as escolas internacionais, iniciou, ainda no fi nal da última década, um plano para trabalhar de acordo com que o mundo corporativo deseja dos próximos profissionais. Para tanto, realizou uma pesquisa com 173 empresas do estado do Espírito Santo, mandou representantes para outros países para verifi car o que se fazia de melhor e confrontou com a realidade brasileira.

"Com base nos resultados dos estudos, a escola passou a se dedicar a elaborar um currículo global da área contábil, atendendo à necessidade de fazer uma instituição internacional, mas, ao mesmo tempo, atendendo à demanda das empresas de nossa região", diz Aridelmo Teixeira, diretorpresidente da Fucape Business School. Com base nesse novo currículo, o estabelecimento passou a buscar a construção de um corpo docente ideal, com capacidade acadêmica e conhecimento de mercado, quebrando uma tradição do ensino brasileiro que é adaptar o currículo ao corpo docente. "Hoje, 82% dos professores de graduação são doutores, o que também é uma característicade instituições internacionais fortes". Segundo Aridelmo, os doutores são dignos do título: aliado à vivência empresarial, possuem boa produção
científi ca e são bons pesquisadores. Aqueles que ainda não têm seu doutorado estão em vias de obtê-lo, de forma que a organização possa chegar a seu objetivo de ter 100% de doutores em 2007.

 

"Além de todas as habilidades
de mercado, precisamos
entregar ao mundo um estudante
capaz de trabalhar em grupo
e totalmente preparado para
ingressar em alguma empresa,
sem necessidade de estágio.
As corporações necessitam de
agilidade e respostas rápidas",
Gregório Bouer, presidente da
Fundação Vanzolini

 

Após atingir os anseios de um corpo docente qualificado adaptado a um currículo de excelência, a instituição
foi atrás da estrutura física adequada a uma escola que anseia pela internacionalização
e da excelência em tecnologia da informação, capaz de realizar todo o fluxo de informação entre professores, secretaria
e alunos de forma eletrônica. "Ao conectar esses elementos, a meta é produzir um profi ssional de alto nível, globalizado e
de acordo com as demandas do mercado", revela Teixeira.

Outra meta do processo de gestão da Fucape é a busca por anular as vantagens competitivas dos grupos estrangeiros, embora eles ainda não tenham entrado em sua região de atuação. Uma das medidas é montar os currículos visando à equivalência fora do país e buscar convênios para que os alunos cursem semestres no exterior com facilidade. "Esse é um ponto fraco das instituições brasileiras, mas que pode ser trabalhado. Até os grandes grupos internacionais se estabelecerem no Brasil, já atingiremos essa meta, levando convênios não só para a graduação, mas também
para o setor de pesquisas", comemora o presidente da Fucape.


Escolas de negócios

Não por acaso, as escolas de negócios foram as que mais efi cientemente entraram na era da globalização, elevando a gestão a patamares mundiais de qualidade. Mais do que as outras, sua sobrevivência depende de seu grau de adequação ao mercado e da capacidade de formar os melhores profi ssionais. O Ibmec São Paulo é uma delas. Com tradição no ensino de negócios e em pesquisas, a instituição já nasceu com vocação internacional, ao ter uma visão voltada para a gestão empresarial.

Segundo Marcelo Moura, diretor-acadêmico da instituição, gerir a escola com base em metas, resultados e objetivos, visando sobretudo à qualidade de ensino já é um grande passo para entrar na era das IES globalizadas. "O Ibmec São Paulo aproxima-se muito das grandes escolas internacionais de business, que são focadas
em um determinado nicho de mercado; não é universidade e é bastante especializada com um grande apoio de atividades de pesquisa. A sinergia entre ensino e pesquisa está presente e essa característica também se destaca nos grandes grupos estrangeiros", diz o diretor.

Embora o Ibmec São Paulo seja uma entidade sem fi ns lucrativos, que reinveste
todo o seu saldo positivo na própria escola, a cobrança por resultados e por excelência acadêmica é grande, uma vez que há grandes empresas interessadas nos profissionais que sairão de suas cadeiras. "Para consolidar nossa internacionalização, damos cada vez mais incentivo para que os alunos façam intercâmbios em escolas conveniadas ao programa. Nosso rol de associados inclui excelências educacionais localizadas em países como Espanha, Israel, Estados Unidos, Argentina, Portugal e
França", diz Moura.

Aridelmo Teixeira, diretor-presidente da Fucape Business School, acredita que os professores devem se adaptar ao modelo pedagógico da IES,
embora quase sempre ocorra o contrário no Brasil

A Fundação Instituto de Administração (FIA) é outra escola de negócios que trabalha com parâmetros internacionais e sempre é relacionada entre as melhores do País. Para o professor Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi, diretor de marketing
da instituição, o gestor sabe que garantiu essa posição ao responder "sim" a dois questionamentos: seu aluno tem as competências requeridas pelo mercado? As atitudes e as habilidades do estudante estão de acordo com o cargo que ele
almeja? "Se as respostas forem "não", a IES tem baixa qualidade e arrisca-se a sair logo do mercado".

 

Uma das estratégias
para entrar na era de
internacionalização é fi rmar
convênios de cooperação
com IES mundiais notáveis

 

A FIA foi buscar essa condição privilegiada por meio de credenciamentos internacionais que signifi cam reconhecimento de estabelecimentos
estrangeiros à qualidade dos cursos. Entre os parceiros, estão instituições da França, Inglaterra, China e Estados Unidos. Para que isso ocorra, as escolas de fora analisam o processo, a infra-estrutura, a bibliografi a, metodologia, qualificação,
conteúdo programático e todos os elementos que compõem o processo educacional.
"Se eles forem compatíveis, vêm o reconhecimento e a garantia de que o que se faz aqui tem a mesma qualidade do que nesses outros países", garante Hildebrand. O executivo, no entanto, não quer levar sozinho os créditos: afi rma que essa é uma característica presente em muitas das escolas brasileiras de Business, cujo padrão globalizado deveria ser exemplo para IES com outros focos.

Segundo Marcelo Moura, diretoracadêmico da instituição, gerir a escola com base em metas, resultados e objetivos, visando sobretudo à qualidade
de ensino já é um grande passo para entrar na era das IES globalizadas


Educação executiva

Instituições voltadas à educação executiva também sentem uma grande necessidade de acompanhar o ritmo da internacionalização com a chegada de especializações e MBAs estrangeiros ao Brasil. A Fundação Vanzolini, criada dentro da Escola Politécnica da USP, busca garantir essa qualidade por meio de parcerias, como a firmada com a Universidade Politécnica de Valência e na participação de um projeto denominado "Alfa", uma rede européia e latino-americana para educação continuada, que desenvolve um modelo de avaliação da qualidade de acordo com as recomendações da Organização Européia para a Qualidade e das Organizações das Nações Unidas.

Para Gregório Bouer, presidente da fundação, a definição desse tipo de modelo mundial é fundamental e deve ser seguida para garantir o sucesso das instituições. "Estar dentro de um padrão internacional de qualidade é um grande diferencial
e passa pelas etapas do planejamento estratégico, montagem do programa, ministrar os cursos, atender o aluno, cobrar dos docentes a melhor forma de trocar informações com o aluno, entre outros fatores".

Com relação a métodos de avaliação, Bouer destaca que o sistema tradicional, que mede conhecimentos individuais de cada aluno, não está de acordo com parâmetros globais. "Além de todas as habilidades de mercado, precisamos entregar ao mundo um estudante capaz de trabalhar em grupo e totalmente preparado para ingressar em alguma empresa, sem necessidade de estágio. As corporações necessitam de agilidade e respostas rápidas", completa.

Melhores do Mundo


Instituições mais prestigiadas do planeta revelam sua estratégia para manter-se no topo

 

Estudar casos internacionais de excelência é um dos pontos fundamentais para iniciar um trabalho para globalização da gestão. A Revista @prender ouviu cinco das 200 maiores IES do mundo de acordo com o ranking do jornal inglês The Times.
Algumas delas possuem subsídios governamentais e nem sempre enfrentam maiores problemas com inadimplência e falta de alunos. Apesar disso, são bastante cobradas por melhores resultados e possuem modelos extremamente profissionalizados de gestão. Outra tendência é o enfoque cada vez maior em pesquisas, característica
comum em todos os grandes centros de excelência. Confi ra, a seguir, o perfi l de alguns deles:


Universidade de Leeds
País
: Reino Unido
Posição no ranking do The Times: 103ª
Principais preocupações: Rever estratégias para crescimento da estrutura de pesquisa em número de trabalhos e estudantes e manutenção do equilíbrio das pesquisas com os programas de ensino.
Estratégia internacional: A instituição vê a internacionalização como importante estratégia futura para a qualidade de suas atividades. O foco é garantir aos estudantes uma preparação para a economia global, fazendo com que eles sirvam às necessidades do mercado. A estrutura de pesquisa tem o objetivo de responder às grandes questões globais que desafi am o mundo. Para tanto, procura investir em uma equipe representativa do que há de melhor no mundo e em um corpo docente com características internacionais para levar entendimento cultural e inovação à universidade. Para a instituição, os estudantes de hoje são altamente informados e têm expectativas cada vez maiores sobre o que a escola possa lhes oferecer. O principal desafi o deve ser atender ou ultrapassar essas expectativas por meio da entrada em redes internacionais de colaboração, com a meta de combinar recursos e capacidade intelectual para promover resultados.


Escola Politécnica Federal de Lausanne
País
: Suíça
Posição no ranking do The Times: 34ª
Principais preocupações: Aproveitar-se de sua tradição de 152 anos de história, mas mantendo o compromisso com a excelência de ensino, principalmente na contratação de novos professores e outros profi ssionais, com a manutenção de
recursos físicos adequados aos cursos e ao foco que pretende em cada divisão, com o alto nível nas tarefas de contabilidade, auditoria e avaliação da qualidade e com a seleção de estudantes nos diferentes níveis estabelecidos pela instituição. A gestão é semelhante a de qualquer universidade privada, com foco em resultados e a ênfase é
colocada sobre as pesquisas, cujo departamento mantém cerca de 1.500 doutorandos.

Estratégia internacional: Manutenção do alto nível nas áreas de ciências e tecnologia, cursos em inglês, alto desempenho no ensino, oportunidades para os estudantes selecionarem seu próprio programa de estudos. A instituição capta mais de 500 estudantes de outros países todos os anos, muitos deles trabalhando de forma cooperativa em projetos de pesquisa em cada um dos campos de conhecimento, e também promove convênios para o desenvolvimento de programas acadêmicos.

Como sua expertise poderia ser aplicada em instituições brasileiras: Como busca excelência por meio das boas práticas de intercâmbio, a instituição aconselha procurar pelos melhores profi ssionais do mercado e identifi car e convidar especialistas de outras partes do mundo para trabalhar em áreas ainda não muito desenvolvidas no País.


Universidade George Washington
País: Estados Unidos
Posição no ranking do The Times: 199ª
Principais preocupações: Alto investimento em comunicação, principalmente concentrado em marketing direto, assessoria de imprensa, publicidade e internet. Manutenção do reconhecimento nacional em cursos de política, que possuem
tradição de mais de 150 anos e fortalecimento dos setores de pesquisa. Segundo a instituição, essas medidas levam milhares de alunos em todo o mundo a posições de lideranças, muitos deles com notoriedade internacional.

Estratégia internacional: Aproximadamente 10% do corpo docente de graduação da instituição são formados por estudantes internacionais que levam diversidade cultural e acadêmica à instituição. Para viabilizar esse contato com outros países, a universidade possui centros de estudo na Inglaterra, França e Espanha. A GWU também encoraja seus estudantes para viver e aprender fora do país, sendo que 60% deles realizam um ano acadêmico em diversos locais do mundo, como América Latina, Ásia, África e Europa.


Universidade Uppsala
País: Suécia
Posição no ranking
do The Times
: 140ª
Principais preocupações: Captar os estudantes mais talentosos da Suécia. Obter financiamento para manutenção de excelência em programas de pesquisa. Responder às exigências de um governo que cobra qualidade e resultados.
Estratégia internacional: Possui acordos de cooperação com mais de 400 universidades em 48 países no mundo, com foco na área de pesquisa. Estudantes da Uppsala trabalham em mais de 2 mil projetos de pesquisa em colaboração com
pesquisadores internacionais. Além disso, foca em projetos inovadores, típicos da nova economia, como o departamento de Biotecnologia, que investe em ferramentas e métodos para que o desenvolvimento dessa área seja um diferencial.

 

Excelências internacionais
são marcadas pelo foco
e pela cobrança
por resultados

 


Universidade Técnica da Dinamarca

País: Dinamarca
Posição no ranking do The Times: 154ª
Principais preocupações: Manter o máximo de desempenho para garantir financiamento e reconhecimento. Internacionalizar corpo docente e acadêmico. Buscar excelência no tripé ensino, pesquisa e inovação.

Estratégia internacional: Prospecção de estudantes, professores e administradores nas principais instituições internacionais do mundo. Manutenção de relações estreitas com a indústria para atender às principais exigências da nova economia.


Escola de Economia de Londres
País: Inglaterra
Posição no ranking
do The Times
: 11ª
Principais preocupações: Buscar os melhores estudantes do Reino Unido por meio de uma estratégia de comunicação que prioriza a divulgação dos feitos da instituição no ensino e na pesquisa e o relacionamento via internet. Transformar-se em pólo mundial quando o assunto é desenvolvimento, análise e avaliação de novos conceitos que dizem respeito às principais áreas de estudo da instituição: problemas sociais, políticos e econômicos do planeta.
Estratégia internacional: A abordagem globalizada das áreas de estudo disponíveis é considerada um dos principais diferenciais da instituição. Além disso, adotou uma linha de alianças estratégicas com outras instituições para captar alunos e pesquisadores de mais de 150 países, prática considerada essencial para que o ensino consiga responder aos desafi os da nova economia mundial.


Universidade de Lund
País: Suécia
Posição no ranking do The Times: 171ª
Principais preocupações: A Universidade de Lund é a maior instituição de ensino superior da Escandinávia, com mais de 42 mil alunos e 6 mil funcionários. Possui grande foco em pesquisa, fator ao qual atribui sua boa colocação em rankings internacionais. Preocupa-se em criar um ambiente propício ao desenvolvimento de criatividade e liderança e utiliza a comunicação para manter esse posicionamento por
meio de um planejamento de marketing bem estruturado.

Estratégia internacional: Em função de seu tamanho, a instituição acredita que a cooperação entre seus inúmeros departamentos é essencial para gerar criatividade e excelência em ensino e pesquisa. A universidade também aposta no intercâmbio de pesquisadores de diversos lugares do mundo para a geração de conhecimento e globalização de seus programas de ensino.

Ensino, pesquisa e inovação
Internacionalização garante sucesso de instituição escandinava


A Universidade Técnica da Dinamarca (Danmarks Tekniske Universitet - DTU) está na 154a posição do principal ranking de universidades do mundo, publicado anualmente no jornal britânico The Times e na 60a posição se consideradas somente
as instituições especializadas. Construída sob o tripé ensino, pesquisa e inovação, a escola tornou-se referência mundial em engenharia. O sucesso é obtido por meio da busca incessante pela internacionalização e do relacionamento mais estreito com a indústria, conforme Lars Pallesen, reitor da instituição, entrevistado pela Revista
@prender.

 

@prender: Como é o mercado de educação na Dinamarca?
Lars Pallesen: As universidades competem pelos bons alunos e por reconhecimento no país, mas a seleção de alunos é realizada de forma regional, ou seja, cada instituição capta mais alunos em seu perímetro. Os estudantes não pagam por seus estudos, mas, para serem admitidos, passam por um exame de alto nível.

@prender: De onde vem o financiamento para a
instituição?
Lars Pallesen
: O governo dinamarquês arca com aproximadamente 75% das atividades universitárias. Os outros 25% vêm de fontes externas, principalmente das indústrias que são nossas parceiras.

@prender: Mas como é a gestão da instituição?
Existe cobrança por resultados?
Lars Pallesen
: Somos uma organização com total autonomia administrativa, o que o jargão empresarial costuma chamar de self-governing. Esse status dá a nossos gestores um grande poder para formular estratégias específicas e adaptar os setores para se alinhar a elas. Essa fl exibilidade é importante, pois a partir dela temos mais oportunidades de estabelecer um corpo docente e acadêmico internacional, o que nos proporciona a realização de pesquisas de relevância e elevação da qualidade
acadêmica compatível com os mais altos padrões.

 

Nossa principal estratégia de
marketing é planejada em função
da imagem que queremos ter no
país e no mundo: uma das melhores universidades técnicas na Europa, com ensino e pesquisa de alta qualidade e alto grau de inovação

 

Somos, sim, muito cobrados por resultados, principalmente pelo governo, que é nosso maior financiador.
A DTU e o governo negociam contratos
de fi nanciamento de quatro anos, descrevendo níveis desejados para o desempenho da universidade nos objetivos
que estabelecemos: ensino e pesquisa de qualidade e inovação. Os resultados são
avaliados e considerados no momento da renovação do contrato e da decisão sobre novos financiamentos.

@prender: Comunicação e marketing são elementos
importantes para a DTU? Como é a atuação
da instituição nesse sentido?
Lars Pallesen
: A DTU possui uma série de públicos-alvo a ser atingidos: sociedade em geral, futuros alunos, representantes de indústria, entre outros. Nossa atividade de comunicação envolve jornais impressos, mídia eletrônica e interação de nossos engenheiros formados que estão fazendo bons trabalhos em diversos setores da sociedade. Também estamos sempre em contato com possíveisfuncionários de outras partes do mundo por meio de benchmarking com diversas instituições
estrangeiras.

Nossa principal estratégia de marketing é planejada em função da imagem que queremos ter no país e no mundo: uma das melhores universidades técnicas na Europa, com ensino e pesquisa de alta qualidade e alto grau de inovação. Investimos bastante nisso, tanto que obtivemos o reconhecimento desejado nos cenários
nacional e internacional.

@prender: Sua instituição está relacionada no
ranking do jornal The Times como uma das 200
melhores universidades do mundo. Quais práticas
contribuem para esse resultado?
Lars Pallesen
: Nossas pesquisas e nosso grande número de publicações científicas são responsáveis por esse crescimento.

@prender: Como é a
atuação internacional de
sua instituição?
Lars Pallesen
: Temos grande interesse no exterior, principalmente em se tratando de novos estudantes. Atualmente, o potencial nacional de alunos é considerado
muito limitado para as necessidades que temos. A DTU possui cerca de 250 acordos bilaterais com instituições estrangeiras, concentrados, basicamente, em pesquisas colaborativas e intercâmbio de estudantes.

@prender: Como uma instituição brasileira
poderia aplicar o conhecimento da DTU em
nosso país?
Lars Pallesen
: A DTU acredita que seu prestígio em meio a universidades técnicas originase de seu foco no desenvolvimento de pesquisas. e educação baseadas em necessidades reais dos setores produtivos. A relação estreita entre universidade e indústria foi um fator importante para esse desenvolvimento e isso pode ser aplicado no Brasil.

Novos competidores


Grupos educacionais estrangeiros prometem revolucionar cenário brasileiro de educação superior. Segredo para manter a competitividade é seguir modelos internacionais de excelência acadêmica e administrativa

 

A internacionalização do Ensino no País não é exatamente algo novo. Desde o início do século, quando o setor da educação superior começou a formar-se no Brasil, as instituições foram planejadas baseadas em um sistema francês de educação. A
experiência foi muito boa, uma vez que da Europa herdamos a tradição em
pesquisas e em formação de acadêmicos competentes que, não raramente, são reconhecidos em todo o mundo.

A real novidade é a expansão de fronteiras. É sabido que muitas empresas de educação com sucesso nos países desenvolvidos não encontram mais espaço para expansão dentro de seu próprio território e procuram se desenvolver em mercados emergentes, como o brasileiro. Os mais ambiciosos são os grupos norte-americanos, já presentes no país com o Grupo Apollo (investidor da Rede Pitágoras) e o Laureate (novo proprietário da Anhembi Morumbi).

A busca dessas IES por novos mercados é possibilitada por dois fatores: a arrecadação de capital com a oferta pública de ações das empresas e o estudo constante dos mercados exteriores. A própria Laureate sondou o mercado brasileiro
durante sete anos antes de investir quase U$ 60milhões na aquisição do controle da Anhembi Morumbi, apesar de já estar presente em todos os continentes.

 

No contexto das IES
internacionais, as escolas
brasileiras têm duas opções:
tentam aproveitar o capital dos
novos entrantes, preparandose
para ter uma organização
atraente na visão dos grandes
grupos internacionais ou
implementam um processo
para internacionalizar a gestão
capaz de competir com os
estrangeiros

 

Com poder de investimento e conhecimento de mercado global, elas chegam prontas para competir com os estabelecimentos nacionais. No entanto, tudo aponta que o principal método para entrada no país continuará sendo por meio
de aquisições de grandes escolas
brasileiras já estabelecidas e com saúde gerencial e fi nanceira. Dentro desse
contexto, IES nacionais têm duas opções: tentar aproveitar o capital dos novos
entrantes, preparando-se desde já para ter uma organização atraente na visão de
investidores ou iniciar desde já um processo para internacionalizar a gestão e
competir com esses grupos.

"Nos dois casos, é necessário implementar programas de excelência administrativa em todos os escopos da organização, reformular a proposta pedagógica,
aderindo a uma visão global e inovadora e estar em contato constante com o mundo e com o que se produz fora do país, a fim de firmar novas parcerias e colocar a instituição no mapa mundial das grandes empresas educacionais", revela Carlos
Monteiro, diretor-presidente da CM Consultoria.

Se a idéia for competir, é necessário conhecer pontos fortes e fracos dos grupos internacionais e tirar o melhor proveito de cada um deles. Para Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi, diretor de marketing da Fundação Instituto de Administração
(FIA), os grupos estrangeiros chegarão ao país com uma grande dificuldade de administração pelo não-entendimento pleno do ambiente brasileiro. "O brasileiro tem peculiaridades, como pouca sensibilidade a preço ou qualidade. São pontos fundamentais para o planejamento."

Outra questão importante é a formação de currículo: para montar seus programas na realidade do País, a única forma é trabalhar por meio de convênios. "Eles nunca terão independência total do mercado nacional. Sempre dependerão do que já está
estabelecido no país, ou seja, nossos profissionais, nossos materiais e nossa expertise", completa.

No entanto, o professor Hildebrand considera muito consciente a forma como a Laureate ingressou no Brasil. O grupo não tirou a independência Anhembi Morumbi, preservou seu custo e tem como planejamento trazer sua metodologia e realizar intercâmbio de professores para fortalecer tanto a rede quanto a universidade já estabelecida no Brasil. "O investimento inicial pode ser alto, mas eles terão tempo e volume para obter um bom retorno. Além disso, seus alunos viverão uma realidade completamente diferente, na qual terão contato constante com o resto do mundo", diz.

Para manter a competitividade, o professor aposta nas respostas do próprio mercado. "É evidente a grande procura por ensino profissional de curta duração. As grandes instituições precisam repensar o conteúdo e a metodologia de ensino para atender essa demanda ao mesmo tempo em que se preocupam em fornecer uma dimensão humanística, evitando formar indivíduos superficiais com pequenas tecnicidades". O professor acredita no acontecimento de uma revolução de ensino com os grupos estrangeiros, com um grande ganho para o Brasil. "Algumas escolas
vão quebrar, mas as que se mantiverem competitivas terão passado por um grande processo que infl uirá positivamente na qualidade e na produtividade", atesta.

Marcelo Moura, diretor acadêmico do Ibmec São Paulo, compara a nova tendência de internacionalização com a abertura de mercado para a telefonia do Brasil. "A entrada de várias empresas melhorou a qualidade do produto, baixou preços e
tornou o setor mais dinâmico. A mesma condição deve estabelecer-se no ensino. A briga vai ser dura para as escolas brasileiras, mas o resultado, provavelmente,
será de melhora para os estudantes".

As grandes instituições precisam repensar o conteúdo e a metodologia
de ensino para atender as demandas do mercado ao mesmo tempo em
que se preocupam em fornecer uma dimensão humanística, evitando formar
indivíduos superfi ciais com pequenas tecnicidades

 

 

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