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Gestão de Finanças

Comungando com a concorrência

Novos entrantes obrigam IES a aliarem-se para competir, fortalecendo o centro da Matriz de Porter, em função das forças que atuam sobre ele.
Por Jayme Monteiro Neto e Rafael Villas Boas

 
 Em muitos casos, é mais vantajoso para a organização incorporar uma concorrente, fornecedora ou cliente e crescer 20% do que investir para crescer 20% e enfrentar todos os riscos da operação 

Star Aliance, Banespa-Santander, AMBEV e mais recentemente Procter & Gamble & Gillette. Há muito tempo, o capitalismo vem acompanhando de perto as fusões, incorporações e parcerias entre organizações dos mais diversos segmentos. Empresas de todos os setores, de agências de publicidade e supermercados a grupos de comunicação e escolas. Apesar de ser um fenômeno recente, aponta para uma tendência, que se acentuou muito nas duas últimas décadas.

Os novos paradigmas globais, os cenários decorrentes da nova economia, as inovações tecnológicas, crises e ameaças às fatias de mercado vêm estimulando instituições de todos os tamanhos a fortalecerem-se pela prospecção e absorção da expertise de outras.

Em muitos casos, é mais vantajoso para a organização incorporar uma concorrente, fornecedora ou cliente e crescer 20%, por exemplo, do que investir para crescer 20% e enfrentar todos os riscos da operação. As empresas que escolhem esse caminho preferem continuar desenvolvendo seus pontos fortes a despender esforços e comprometer recursos com custos desnecessários.

Tradicionalmente, as principais razões que vêm estimulando esse movimento são a racionalização da produção, benchmarking dos processos tecnológicos e evitar a concorrência, "unindo-se a eles, quando não podemos vencê-los". Somando qualidades e pontos fortes no lugar de enfrentar a competição, tentando atuar em segmentos onde as outras instituições são mais competentes.

No setor educacional, além de as fusões e incorporações estarem se tornando uma importante estratégia de sobrevivência vêm tornando-se uma barreira contra o ingresso de novos atores no mercado. Há dois anos, a @prender já apontava essa tendência por meio da publicação de uma pesquisa desenvolvida pela CM Consultoria. Ainda em 2003, a @prender já sinalizava esse como um caminho a ser trilhado por muitas IES nos cenários que se descortinavam para o mercado.

Há dois anos, 25% das Instituições de Ensino Superior que responderam ao levantamento já haviam sido procuradas por administradoras de fundos de investimentos ou por outros atores do mercado financeiro, e 61% das que não haviam sido prospectadas demonstravam interesse em receber algum tipo de proposta de investidores.

O mercado ainda não estava habituado com movimentos nesse sentido em 2003. Não tinham nenhum conhecimento de fusões, aquisições ou incorporações no setor 82% das instituições pesquisadas, e apenas uma delas tinha conhecimento de mais de uma operação como essas.

Em todo o caso, o levantamento apontava para o amadurecimento do segmento que já via com outros olhos as possibilidades que o mercado lhe oferecia. Das instituições sem fins lucrativos, incluindo dois vestibulares, 35% disseram que mudariam de condição para receber injeção de capital e 48% já haviam recebido proposta para fundir-se a uma concorrente ou ser incorporada por ela. Uma clara sinalização de que o mercado, como nós o conhecíamos, estava em pleno processo de aprimoramento, ainda que tardio.

 

Criando uma barreira

No início dos anos 80, a gestão tradicional sofreu o abalo da publicação do trabalho do professor Michael E. Porter da Harvard. Nas páginas de seu Competitive Strategy, Porter firmava-se como o idealizador de uma nova escola e de uma importante revolução que fundamentaria a administração moderna.

A idéia principal defendida pelo futuro "guru" da geração que o sucederia estava centrada na competitividade e orientava os leitores a tomarem suas decisões de acordo com as oportunidades identificadas no mercado.

Para ilustrar sua teoria, o autor posicionava a organização em uma matriz composta por cinco forças independentes. O centro desse diagrama era o universo no qual a instituição se localizava em relação às concorrentes de seu setor. Sobre esse modelo, imperava o poder dos Fornecedores, Compradores, Possíveis Substitutos e Novos Entrantes.

Muito se escreve em marketing educacional e muito se comenta sobre cada uma das forças que operam sobre uma Instituição de Ensino Superior Particular. Desde a administração dos recursos da faculdade, sejam humanos ou materiais, até a busca da excelência na conquista e satisfação dos alunos.

Algumas das variáveis desse setor são controláveis. Outras, contudo, escapam da competência dos gestores e entram no campo do acaso, onde se opera a lógica do absurdo. Enquanto uma faculdade pode administrar sua operação, foge a seu controle, à primeira vista, os novos concorrentes que irão brigar por seu aluno. Enquanto uma faculdade pode gerir seus colaboradores e fornecedores, não pode antecipar quais outros serviços irão diluir o tempo, dinheiro e vontade de seu estudante.

 

 A amplitude das parcerias é muito grande e transcende a área administrativa. Muitas IES mantêm parcerias acadêmicas que não influem em sua gestão 

A Matriz de Porter foi construída orientada para a indústria. Sua utilidade, entretanto, ultrapassa os limites das fábricas e adentra em outras áreas da economia, como o setor de serviços e o mercado educacional, por conseqüência.
Em função das particularidades desse mercado, algumas adaptações têm de ser desenvolvidas tanto em relação à nomenclatura quanto ao posicionamento das forças. No mercado educacional, elas não têm valores iguais e os alunos e professores têm poder sobre as instituições muito aquém daquele exercido pelos "substitutos", por exemplo.

Compradores: Os alunos são o público-alvo de uma instituição. Costumamos dividi-los em ativos, inativos e prospects.

Alunos ativos são aqueles regularmente matriculados nos cursos da IES. Por tradição, os gestores tendem a reduzir o potencial de sua base de clientes aos estudantes da graduação.

Contudo a instituição que conseguir compreender a amplitude do conceito de Prestadora de Serviços Educacionais obterá sucesso ao expandir sua gama de soluções de capacitação para o mercado.

A IES não deve se tornar relapsa em relação a seu serviço principal. Deve despender o esforço necessário para que sua principal atividade cresça e prospere, e pensar em alternativas de capitalização, utilizando-se de sua experiência. Alunos podem ser clientes da pós-graduação, da Capacitação In Company ou do curso de línguas que a faculdade de Letras de sua IES lançou para o mercado.

Alunos Inativos, por sua vez, são os estudantes com matrículas trancadas ou que não se re-matricularam. Contabilizar alunos desistentes e egressos como inativos fica a critério da instituição. Muitas IES atuam dessa forma e desenvolvem ações para tornar ativos esses clientes ou oferecer novas possibilidades de capacitação para antigos alunos.

Fornecedores: Professores, colaboradores do Setor Administrativo e empresas prestadoras de serviços (terceirizadas) são os principais fornecedores do setor educacional. A instituição deve concentrar-se na cobrança pela excelência desses fornecedores, pois a qualidade percebida por todos os serviços realizados dentro de sua sede acaba formando sua imagem institucional.

Um professor sisudo, sério e tradicional terá sua imagem refletida na instituição. Um atendimento ruim pela equipe de segurança de seu estacionamento ou um serviço ruim da empresa que terceiriza a limpeza do campus serão projetados para a imagem da IES, sem distinção.

Substitutos: A Matriz de Porter deveria conduzir as instituições a uma reflexão crítica sobre essa força que influi sobre seus negócios. Muitas organizações desse mercado costumam entender por substitutos as IES concorrentes e as novas entrantes do setor, misturando conceitos bastante distintos.

As novas entrantes influem muito ao diluir a base de clientes da IES. Mas ao ingressar no mercado, uma nova faculdade vai enfrentar com as instituições já estabelecidas a "concorrência velada dos ‘substitutos'".

Por substitutos compreendem-se todas as forças que, ainda que não diretamente ligadas ao setor, cooptam a atenção dos prospects. Seriam substitutas as Academias, as fontes de entretenimento e outras atividades realizadas fora do campus.

Ações de Marketing Lateral e conceito de Condomínio de Serviços - onde a instituição acumula outras responsabilidades perante seus alunos e gera receita com isso - podem ser importantes estratégias para enfrentar essa variável.

Centro da Matriz: No centro desse diagrama, encontra-se a instituição na companhia de suas concorrentes já estabelecidas. As organizações ali presentes representam neste espaço a dinâmica da competição, tendo suas parcelas de mercado já conquistadas e estabelecidas. É para o centro da matriz que convergem todas as outras forças que influem sobre uma organização e dali sairão as estratégias que irão fortalecer o mercado. Entre elas, estão as parcerias, fusões e incorporações de IES, costumeiramente chamadas de Fenômenos Concentracionistas.

Costuma-se comparar a gestão no Ensino Superior Particular, no Brasil, a caminhar sobre ovos ou dirigir no escuro. "Nunca se sabe de onde irá surgir uma rachadura, uma curva ou quando será colocado um obstáculo na pista".

Os administradores do segmento, portanto, acabam tornando-se receosos, optando por estratégias conservadoras e legalistas e condicionando todos seus passos a consultorias jurídicas. Muitas vezes, evitam arriscar-se em territórios onde os precedentes não estejam claramente definidos, por insegurança quanto as constantes mudanças na legislação ou possíveis "manchas" nas avaliações institucionais ou de cursos.

Manobras incisivas como a fusão e a incorporação devem ser explicitadas de maneira clara, evitando quaisquer suspeitas ou julgamentos divergentes, e devem ser adotadas, buscando a melhoria dos processos da instituição e não visando apenas ao lucro.

Fusões: No Brasil, um exemplo de fusão recente foi a integração das Faculdades Spei, em Curitiba, com as Faculdades Hoyler.

Existem poucos exemplos de IES que optaram por essa saída, sendo essa a modalidade de parceria mais incipiente do mercado. Os exemplos de incorporação e parcerias são muito mais freqüentes.

As Fusões ou sociedades são derivadas da união de duas ou mais companhias que se extinguem, formando uma nova e única grande empresa. O controle administrativo dessa nova entidade fica ao encargo da empresa que se apresentar mais próspera ou com melhores condições de gerir o novo processo. Este tipo de associação permite reduções de custos, mas pode levar a praticas restritivas no mercado.

Existem fortes argumentos contra esse processo, que apontam a formação de monopólios, oligopólios e cartéis. Quando a empresa criada, a partir da anexação de duas outras, passa a atuar de maneira privilegiada pela concentração de poder econômico e de mercado torna-se prejudicial à livre concorrência. Tanto a Secretaria de Direito Econômico (SDE), quanto o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), ambos vinculados ao Ministério da Justiça, desempenham papéis de primeira grandeza no âmbito da prevenção do abuso de poder econômico e defesa da concorrência.

Incorporações: As incorporações diferem-se das fusões por não criar uma nova empresa como resultado da ação. Basicamente, consiste na manobra pela qual uma ou mais instituições são absorvidas por outra, passando o controle acionário à incorporadora.

 Manobras incisivas como a fusão e a incorporação devem ser explicitadas de maneira clara, evitando quaisquer suspeitas ou julgamentos divergentes, e devem ser adotadas, buscando a melhoria dos processos da instituição e não visando apenas ao lucro 

Foi o que aconteceu recentemente em Portugal com a compra da Universidade Moderna do Porto pela Universidade Lusófona.

A crise naquele país assemelha-se àquela pela qual as instituições passam no Brasil. Ainda que a razão seja outra (inversão na pirâmide demográfica, com o enxugamento da base pela retração das taxas de natalidade), existem vagas em demasia para uma demanda em queda.

O governo português estimulou esse movimento que culminou nessa incorporação onde a marca "Lusófona" incorporou o "alvará de funcionamento dos cursos da Moderna", mantendo as condições dos alunos e dos cursos existentes atualmente na Universidade Moderna do Porto.

Parcerias: Pela simplicidade em sua implementação, as parcerias estão tornando-se muito comuns no mercado educacional brasileiro. A amplitude de parceria é muito grande e transcende a área administrativa. Muitas IES mantêm parcerias acadêmicas que não influem em sua gestão.

Outras, contudo, elevam as parcerias ao nível estratégico, dependendo dessas para a efetivação de seus serviços (sejam atividades pedagógicas, sejam de responsabilidade social).

No Brasil, diversas instituições têm realizado parcerias com outras mais fortes no intuito de agregar valor a programas de pós-graduação. É o caso da Fundação Getúlio Vargas e de seu programa FGV Management.

A FGV é uma instituição sem fins lucrativos fundada em 1944 com o objetivo de ser um centro voltado para o desenvolvimento intelectual do País. Composta por diversas unidades, destacam-se duas grandes escolas: a Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas e a Escola de Pós-Graduação em Economia.

Unindo suas experiências, essas duas Escolas criaram, em 1999, o FGV Management. Por meio do programa, a fundação busca selecionar e orientar um parceiro nas cidades onde identifica a necessidade de levar cursos de educação continuada. Os mais de 50 conveniados do FGV Management são instituições que atuam localmente com funções comerciais, de logística e operacionais, enquanto a FGV administra a realização e o controle acadêmico dos cursos oferecidos ao público.

 A IES não deve se tornar relapsa em relação a seu serviço principal. Deve despender o esforço necessário para que sua principal atividade cresça e prospere, e pensar em alternativas de capitalização, utilizando-se de sua experiência 

Outro modelo de parceria é aquele levado à frente pelo CIEZO (Conselho das Instituições de Ensino Superior da Zona Oeste), na cidade do Rio de Janeiro. A entidade é uma sociedade civil, sem fins econômicos, formada pela união das mantenedoras de 7 instituições de ensino superior daquela cidade.

Juntas, as instituições reúnem uma das maiores comunidades acadêmicas do Estado com mais de 30.000 alunos no nível superior, matriculados em mais de 25 cursos superiores, outros 20.000 no ensino básico (ensinos infantil, fundamental e médio), e ainda cerca de 8.000 alunos em cursos de formação técnica (pós-médio) além de 4.000 colaboradores.

Segundo Jacob Glibber, superintendente do CIEZO, a entidade nasceu da necessidade do fortalecimento das instituições de ensino superior originárias da Zona Oeste da cidade do Rio de Janeiro. "Este ‘fortalecimento' significa o desenvolvimento de um grande potencial, uma força maior, resultante da união destas sete instituições com todos os seus aparatos, estruturas físicas e acadêmicas", conta o superintendente.

Perfis congruentes - Mas, afinal, quais os critérios de decisão devem ser pesados em uma incorporação ou movimento similar?

Basicamente, serão dois os critérios que irão nortear esse movimento: o geográfico e o de afinidade acadêmica. As instituições que irão se aproximar no futuro será por uma proximidade física ou ideológica. Assim como diversas instituições irão buscar aproximar-se para fortalecer o centro da Matriz e lidar com mais facilidade com os novos entrantes que se aventuram no setor.

As parcerias podem ser as mais variadas e devem sempre compensar alguma melhoria da IES, levando-a a um ponto de equilíbrio.

O desafio no ensino superior é a necessidade de a instituição oferecer uma estrutura completa (da biblioteca aos laboratórios e ao corpo docente). Os custos elevados para manter uma operação no segmento seriam inviáveis em outros setores e a busca pela excelência pode estar nas parcerias, aliando pontos fortes de organizações independentes.

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